Diego Suxo Palenque Gerente Nacional de Planificación Estratégica y Auditoría Interna de Consultores de Seguros S.A. CONSEGSA
Durante años, el crecimiento ha sido la medida más visible del éxito empresarial. Más clientes, más ventas, más participación de mercado. Sin embargo, en un entorno cada vez más competitivo, conviene hacerse una pregunta incómoda: ¿todo crecimiento realmente genera valor?
En el sector asegurador existe una tendencia natural a celebrar los incrementos en producción, primas o número de cuentas administra das. Son indicadores relevantes, pero no cuentan toda la historia. El problema aparece cuando el crecimiento se convierte en un objetivo en sí mismo y deja de analizarse su impacto sobre la rentabilidad, la productividad y la sostenibilidad del negocio.
Deloitte advierte que el futuro de la industria no dependerá únicamente de la capacidad de generar nuevos negocios, sino de la habilidad para mejorar la eficiencia, aprovechar la tecnología y fortalecer la rentabilidad en toda la cadena de valor.
Esta visión refleja una realidad creciente en los mercados más desarrollados: crecer ya no es suficiente; es necesario crecer mejor.
En Bolivia, donde los niveles de penetración del seguro aún presentan un amplio potencial de desarrollo, podría parecer que la prioridad debe ser exclusivamente ganar mercado. Sin embargo, incluso en etapas de expansión, la rentabilidad continúa siendo un factor decisivo. Crecer sin una adecuada gene ración de valor puede comprometer recursos, reducir márgenes y debilitar la capacidad de inversión futura.
Imaginemos dos corredores de seguros. El primero incrementa su producción en un 15% durante el año. El segundo crece solo un 8%. A simple vista, parecería que el primero obtuvo mejores resultados. Sin embargo, si para lograr ese crecimiento tuvo que reducir sus márgenes, aumentar significativamente sus costos comerciales y multiplicar la carga operativa de sus equipos, la realidad podría ser muy diferente. Es posible que el segundo corredor, creciendo menos, haya generado una utilidad superior y fortalecido su posición financiera.
Algo similar ocurre cuando se incorporan nuevos clientes sin analizar adecuadamente su rentabilidad. Un gran cliente corporativo puede representar una importante prima intermedia da, pero también requerir atención permanente, múltiples procesos administrativos y elevados costos de servicio.
Por otro lado, varios clientes medianos bien gestionados pueden aportar mayores márgenes y una relación más equilibrada entre ingresos y recursos consumidos.
La diferencia entre volumen y valor es cada vez más importante. No todas las ventas son iguales. Algunas fortalecen la rentabilidad futura de la empresa; otras únicamente incrementan las estadísticas comerciales.
Las tendencias internacionales muestran además que la digitalización, la inteligencia artificial y el uso de analítica avanzada están permitiendo a las organizaciones identificar con mayor precisión qué segmentos, productos y clientes generan realmente valor. Diversos análisis sectoriales coinciden en que la ventaja competitiva futura estará vinculada a la capacidad de tomar decisiones basadas en rentabilidad y no solamente en volumen.
Por ello, las organizaciones líderes están comenzando a replantear la conversación. La pregunta ya no es solamente cuánto se crece, sino cómo se crece. La calidad del crecimiento está ganando protagonismo frente a la cantidad.
Los directorios y equipos ejecutivos tienen hoy el desafío de mirar más allá de los indicadores tradicionales y preguntarse qué parte del crecimiento se está convirtiendo efectivamente en resultados sostenibles para accionistas, colabora dores y clientes.
Después de todo, el liderazgo duradero no pertenece necesariamente a quien más vende. Pertenece a quien logra convertir cada oportunidad de crecimiento en rentabilidad, resiliencia y creación de valor. Porque en los negocios, como en los seguros, crecer es importante; pero crecer con rentabilidad es lo que realmente marca la diferencia.
