Para que los colaboradores salgan del confort que significa guardar silencio para no dar malas noticias, es necesario generar un clima apropiado en el ámbito laboral. Cómo se logra, según los expertos
Apenas 73 segundos demoró el transbordador espacial Challenger en explotar en pedazos, ante la mirada horrorizada de quienes siguieron la transmisión en vivo, aquel 28 de enero de 1986. La experiencia fue calificada como “un accidente”, una tragedia en la que murieron siete personas. Sin embargo, estudios posteriores demostraron que fue un desastre, que pudo haberse evitado. Lo cierto es que muchos expertos y técnicos de la NASA tenían temores fundados de que algo podía salir mal, pero todos prefirieron cerrar la boca y esperar que fuera otro quien advirtiera el peligro.
En el mundo laboral —salvando las enormes diferencias con una tragedia de este calibre—, ocurre con frecuencia que los empleados eligen callar antes de dar una mala noticia a su jefe. El silencio implica un confort que no siempre es fácil de quebrar. Y así sucede que muchos eligen trabajar en un ambiente de alta presión con tal de mantener ese frágil y nocivo statu quo. Callarse, claramente, no es salud.
Para entender de qué estamos hablando, vale la pena volver al ejemplo del Challenger. El Premio Nobel de Física de 1965, Richard Phillips Feynman, investigó en profundidad el tema y descubrió lo que algunos sabían con anterioridad: la presión política y la publicidad con la que se desarrolló todo el proceso hizo que ninguno de ellos se animara a comunicar la verdad tan temida: la nave jamás debió haber despegado. Aquellos miembros de la NASA que presumían lo que podía ocurrir simplemente miraron para otro lado, sólo para cumplir con el cronograma de misiones espaciales o complacer a sus superiores. No dijeron ni una palabra, esperando que fuera algún compañero quien alzara la voz.
Falta de seguridad psicológica
¿A quién le gusta dar una mala noticia a su jefe? ¿Quién elige ponerse en el lugar del mensajero que transmite una novedad no deseada? ¿Cuántos de nosotros hemos callado cosas por temor a ser tildados de determinada manera? ¿En cuántas ocasiones preferimos el confort de mantenernos en silencio y evitar esos malos momentos? ¿Cuántas veces trabajamos en contextos de tanto miedo que no nos permiten desplegar nuestra versión más genuina?
La respuesta a estas preguntas tiene nombre y apellido: falta de seguridad psicológica.
La norteamericana Amy Edmonson es experta en liderazgo y una de las referentes mundiales en este tema. En una reciente entrevista publicada en Harvard Business Review, compartió nuevos hallazgos de gran interés en este asunto.
¿Qué es la seguridad psicológica?
Es la creencia de que el ambiente de trabajo es seguro para la toma de riesgos interpersonales, la certeza de que uno no será castigado ni humillado por expresar ideas, preguntas, inquietudes u errores.
La sensación de seguridad y la voluntad de alzar la voz no es un rasgo individual, aunque es algo que se siente y se experimenta a nivel individual. También es una propiedad emergente del grupo y hace que los miembros del equipo se sientan más comprometidos, valorados y motivados, porque entienden que sus contribuciones son importantes y que son capaces de expresarse sin miedo a las represalias.
Consideremos que la relación entre seguridad psicológica y rendimiento es más fuerte en situaciones en las que los resultados o el trabajo no están pautados; es decir: cuando se hace algo creativo, novedoso o realmente colaborativo.
Contribuye significativamente a la generación de aportes a la innovación —todos quieren aportar—, auténtica inclusión —todos son valorados y nadie es marginado—, prevención de fraudes —todo aquel que visualiza algún riesgo lo manifiesta inmediatamente— y a asumir riesgos inteligentemente —nadie tiene temor a equivocarse por intentar— entre muchos otros.
Cómo saber si su equipo tiene seguridad psicológica
Amy Edmonson propone siete aspectos para que cada uno pueda evaluarlo:
1. Si cometo un error en este equipo, nadie irá en mi contra.
2. Los miembros de este equipo son capaces de plantear problemas y temas difíciles.
3. Las personas de este equipo aceptan a los demás por ser diferentes.
4. Es seguro correr riesgos inteligentemente en este equipo.
5. No es difícil pedir ayuda a otros miembros de este equipo.
6. Nadie de este equipo actuaría deliberadamente de una manera que socave mis esfuerzos.
7. Al trabajar con los miembros de este equipo se valoran y utilizan mis habilidades y talentos únicos.
Las cuatro etapas de la seguridad psicológica
Otro de los referentes globales en este tema, Timothy Clark, plantea que cuando los líderes trabajan en la seguridad psicológica, en los equipos y, en consecuencia, en las organizaciones, se da una evolución a través de cuatro etapas:
1- En la primera fase, los empleados se sienten incluidos y aceptados (Inclusion Safety).
2- En la segunda, se sienten seguros para aprender (Learner Safety).
3- En la tercera, se sienten seguros para contribuir (Contributor Safety).
4- En la cuarta fase, se sienten seguros para desafiar el statu quo sin temor a represalias o a dañar la reputación personal (Challenger Safety).
Desde ya, cada equipo se inscribe en alguna de estas cuatro etapas, la clave está en comprender que hay un Norte a seguir y tener la paciencia necesaria y el compromiso correspondiente en el trayecto de construcción.
Cómo se crea seguridad psicológica
Según Edmonson, la respuesta tiene más que ver con la magia que con la ciencia: es el clima que creamos conjuntamente, a veces de formas misteriosas. Mucho de lo que contribuye a crear un entorno psicológicamente seguro son las buenas prácticas, como establecer normas precisas, expectativas claras y cumplir con ellas. Esto genera una sensación de previsibilidad y equidad.
Asimismo, es clave fomentar la comunicación abierta y escuchar activamente a todos los colaboradores, asegurándose de que los miembros del equipo se sientan valorados y apoyados, mostrando aprecio y humildad cuando alguien eleve la voz.
Aquí siete pautas concretas a seguir:
1- Dejar en claro por qué las voces de los colaboradores son importantes.
2- Admitir la propia falibilidad.
3- Invitar activamente a participar.
4- Responder de manera empática.
5- Ejercer la gratitud.
6- Pedir perdón cada vez que sea oportuno.
7- Saber decir que uno no sabe.
¿Cuáles son los dos errores más comunes?
Uno de los aspectos en los que profundiza Edmonson es, justamente, en las dos equivocaciones que generamos en el camino y la “mala prensa” que tienen estos aspectos:
1- “Todo se trata de ser amable”, piensan algunos. Sin embargo, no se trata solamente de ser “agradable”. De hecho, existen muchos lugares de trabajo educados que no tienen seguridad psicológica porque no hay franqueza y la gente se siente silenciada por un halo de cortesía forzada. Lamentablemente, en muchos contextos ser agradable a menudo es sinónimo de no ser sincero.
2- “Debe sentirse cómodo”. Muchos piensan que lo más importante es sentirse cómodo todo el tiempo y que esto implica no decir nada que incomode a alguien más . Eso simplemente no es cierto. Aprender, equivocarse y señalar los errores suele ser incómodo, por más impactado que uno pueda sentirse. La clave es tomar riesgos en un ambiente seguro, en el que no existan consecuencias interpersonales negativas. Cualquier asunto difícil de lograr requiere sentirse incómodo en el camino. Según Edmondson: “La franqueza es difícil, pero la falta de franqueza es peor”.
En síntesis:
El “silencio peligroso” —no atreverse a hablar— y los evitables errores subsiguientes desaparecen cuando todos pueden expresarse libremente en una conversación abierta. En los ambientes psicológicamente seguros se pueden decir las cosas aún estando en desacuerdo; se puede sentir incomodidad y no percibir amabilidad, pero siempre existen garantías de que cada uno podrá ser como es para contribuir desde su propio lugar,impulsando organizaciones más saludables, transparentes, inclusivas, innovadoras y humanas.
Una tragedia como la del Challenger pudo ser evitada si alguien hubiera alzado la voz para advertir el peligro. Pero nadie lo hizo. Si se traspola este ejemplo al mundo de las empresas, muchas “pequeñas y no tan pequeñas tragedias” (salvando las enormes diferencias, claro) podrían ser evitadas si los miembros de la organización pueden expresarse en un entorno de seguridad psicológica. Por eso insistimos una vez más: ¡callarse no es salud!
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Alejandro Melamed es Doctor en Ciencias Económicas, speaker internacional y consultor disruptivo. Autor de ocho libros, entre ellos El futuro del trabajo ya llegó (2022), Tiempos para valientes (2020), Diseña tu cambio (2019) y El futuro del trabajo y el trabajo del futuro (2017).