Experta invitada: Jimena Sainz – Socia y Directora Ejecutiva de Buenas Prácticas SRL, Forum Leader La Paz-Bolivia en Renaissance Executive Forums (REF), Master Certified Coach (MCC) ICF
Sin credibilidad, el cargo permanece y el liderazgo se vacía. Esa es, para mí, una de las afirmaciones más incómodas sobre la ilusión del poder: seguir dando instrucciones cuando quienes las reciben ya no creen en la palabra de quien las pronuncia. El discurso continúa, pero ha perdido su capacidad de convocar. La obediencia puede mantenerse, aunque el compromiso se haya retirado.
Cuando un líder oculta información relevan te, decide sin comunicar ni coordinar, incumple acuerdos o descarga sus errores sobre otros, compromete algo más profundo que su imagen: la disposición de los demás a acompañarlo. Puede conservar atribuciones y confundir una instrucción cumplida con adhesión a su liderazgo, cuan do quizá solo está viendo el esfuerzo de las personas por sostener la organización pese a haber dejado de confiar en quien la conduce. Ahí apa rece la ilusión: interpretar como influencia lo que apenas sostiene el cargo.
La reputación se prueba en la conducta
La competencia técnica y la integridad sostienen la credibilidad. Comprender el negocio e interpretar el entorno aporta criterio para decidir, actuar con honestidad permite que otros confíen en ese juicio. Sin embargo, la experiencia pierde legitimidad cuando se utiliza para justificar arbitrariedades, y las buenas intenciones resultan insuficientes sin la capacidad de conducir, generar confianza y sostener conversaciones difíciles que permitan abordar los temas sensibles que requieren atención.
Frances Frei y Anne Morriss, en Harvard Business Review, identifican tres impulsores de la confianza: autenticidad, lógica y empatía. Su planteamiento permite comprender que las personas valoran tanto la solidez del razonamiento como la certeza de que sus intereses y circunstancias cuentan. Liderar exige, por tanto, combinar un juicio fundamentado con una relación que haga tangible esa consideración.
Las decisiones invisibles tienen efectos visibles
Una decisión puede ser formalmente válida y, aun así, generar desalineación si se adopta sin considerar a quienes están involucrados o deben asumir sus impactos. Cuando cambian prioridades, recursos o compromisos sin explicación, las personas descubren las consecuencias antes de comprender los criterios que las originaron. Así, una aparente solución individual traslada costos al conjunto: compromisos que no pueden cumplirse, exigencias incompatibles o personas ex puestas ante terceros por modificaciones que 46 REVISTA Y/O Frances Frei y Anne Morriss, en Harvard Business Review, identifican tres impulsores de la confianza: autenticidad, Así,laconfiabilidad se incorpora a las prácticas de la organización y alcanza también a quienes ejercen mayor poder lógica y empatía. Su planteamiento permite comprender que las personas valoran tanto la solidez del razonamiento como la certeza de que sus intereses y circunstancias cuentan. Liderar exige, por tanto, combinar un juicio fundamentado con una relación que haga tangible esa consideración. desconocían.
La opacidad introduce fricción y debilita las conexiones necesarias para movilizar la cultura colaborativa. Por esta razón, alinear exige conversar con colaboradores, equipos y pares antes de decidir. Reconocer interdependencias y escuchar otras perspectivas permite identificar restricciones que podrían pasar inadvertidas desde un único enfoque. Ese intercambio revela puntos ciegos y aporta elementos para tomar decisiones mejor fundamentadas.
Esta perspectiva conecta con la Intrategia: leer el funcionamiento interno y articular el trabajo cotidiano con el propósito común. Transparentar el sistema vuelve comprensibles sus prioridades y responsabilidades, incluso cuando cierta información debe mantenerse reservada. La confidencialidad requiere límites consistentes, utilizarla para evitar explicaciones sobre decisiones que afectan a otros deteriora su sentido.
Responder con franqueza y responsabilidad
La franqueza radical, propuesta por Kim Scott, combina el cuidado de la persona –par, colaborador o colega– con el desafío o la tarea directa. Cuidar el vínculo y avanzar en aquello que necesita ejecutarse exige sostener ambas dimensiones. Callar para evitar tensión o comunicar a medias puede privar al otro de la información necesaria para actuar y provocar un efecto contrario al bus cado: aumentar la incertidumbre y llevarlo a protegerse en lugar de abordar el desafío.
En mi opinión, la profundidad de la franqueza radical reside en el valor de sostener una conversación incómoda sin abandonar el respeto ni diluir el problema. Ante un desencuentro, corresponde precisar lo ocurrido, escuchar las circunstancias y acordar una solución cuyo cumplimiento pueda verificarse. Comprender el contexto permite mantener la exigencia con mayor criterio y reconocer la propia participación en la dificultad. Esta disposición debe ser recíproca.
Un gerente que cuestiona a los demás, pero se cierra cuando un colega objeta sus decisiones, limita la franqueza a aquello que le resulta conveniente, sostener una exigencia implica también estar dispuesto a escuchar lo que pone en tensión el propio juicio.
El costo alcanza a toda la organización
Cuando se deteriora el respaldo al líder, la energía que debería impulsar resultados puede destinar se a protegerse: justificar cada actuación, evitar iniciativas y preservar el statu quo. La colaboración pierde fuerza y proliferan controles para compensar la incertidumbre. El talento puede marcharse o permanecer sin disposición a aportar más allá de lo indispensable.
La investigación de Simons y Judi McLean Parks vinculó la congruencia percibida de los gerentes con el compromiso, la calidad del servicio y la rentabilidad. Amy Edmondson, de Harvard, encontró una asociación entre seguridad psico lógica y aprendizaje en equipos. Ambos aportes ayudan a comprender el valor organizacional de una conducción consistente y de un entorno donde sea posible expresar desacuerdos, reconocer dificultades y corregir. La respuesta ante una verdad incómoda revela si quien ejerce el poder asume la responsabilidad de liderar o se limita a proteger su cargo.
La Marca Humana del Liderazgo se construye en la coherencia entre identidad, discurso, conducta y vínculo. Cuando los compromisos dejan de ser confiables, el deterioro afecta la coordinación entre áreas y el funcionamiento empresarial. Recuperar legitimidad exige reconocer que se pudo actuar de otra manera, repa rar las consecuencias de sus acciones y demostrar con hechos que existen razones para volver a confiar.
En ese marco, la lealtad se expresa en el respeto a los acuerdos y en la franqueza para señalar aquello que compromete al conjunto, incluso cuando hacerlo resulta incómodo. La gobernanza convierte estos principios en decisiones trazables, responsabilidades claras y seguimiento compartido. Así, la confiabilidad se incorpora a las prácticas de la organización y alcanza también a quienes ejercen mayor poder.
Quien sacrifica la con fianza para preservar su poder conserva el cargo, pero convierte su liderazgo en una ilusión.
