Pasqual Llongueras entrevista a Marcos Urarte: Presidente de PHAROS, Consultor Estratégico, Coach y Conferenciante
Marcos Urarte es un personaje especial. Silencioso, discreto, observador, atento y trabajador incansable. Se transforma cuando imparte conferencias y seminarios o se ‘enfrenta’ a consejos de administración experimentados. Entonces es tan reflexivo como contundente, tiene el tono moderado pero firme, y busca la simplicidad de las expresiones para contar lo complejo. Su paso por universidades de todo el mundo, su presencia en decenas de países y su participación en los principales ‘Think Tanks’ internacionales de prospectiva estratégica lo convierten en un ‘rara avis’ del conocimiento experiencial y analítico. Es, sin duda, la expresión máxima de la inteligencia combinada con la honestidad y la sencillez. Tal vez por esto la revista ‘Forbes’ lo ha elegido como uno de los grandes futuristas que hay en el mundo. Aunque estoy convencido de que no hacía falta que lo contara ‘Forbes’, él ya lo sabía. Con Marcos Urarte hemos dialogado sobre nuestra realidad y cómo construir futuros posibles.
¿Futurista?
En el fondo de lo que se está hablando es de ‘prospectiva estratégica’ y se usa el concepto ‘futurista’ cuando lo que se pretende es ser capaz de identificar cuáles son las tendencias claves que se darán en el futuro.
¿Con qué objetivo?
Con dos, fundamentalmente: uno, que nos podamos anticipar a esas tendencias, a esas claves, y el otro, saber si nosotros podemos modelar el futuro.
¿Y podemos?
En todas las industrias, en todos los sectores, siempre hay alguna empresa que es la que crea el ‘futuro’, y la prospectiva es la que se relaciona con lo de ‘futurista’, es lo que nos ayudará a crear el escenario deseado.
La prospectiva nos permite visualizar los posibles futuros y estar preparados para ellos
¿Es un concepto que acuñamos tras la pandemia?
No. Hace años que hablo de prospectiva estratégica. Es un tema que ha trabajado mucho la inteligencia militar. Hay países que han creado un departamento específico.
¿Cómo lo incorporaste al mundo empresarial?
Apliqué las metodologías que se usaban en los mundos de la seguridad y de la geoestrategia, o en el mundo militar, y las llevé al mundo de las organizaciones. La que la pandemia ha hecho es convertir la mirada de la ‘prospectiva estratégica’ en una mirada imprescindible.
Ha revolucionado los conceptos.
Sí, sin duda. La COVID19 nos ha demostrado lo extremadamente vulnerables que somos a cierto tipo de impactos.
O sea que las empresas deben pensar seriamente en cómo construir esta mirada estratégica.
Absolutamente. Es importante resaltar que cuando nosotros hablamos de la prospectiva, tenemos que saber que la prospectiva es complementaria a la estrategia tradicional.
¿Cómo lo plasma?
Yo siempre digo que la estrategia nos ayuda a ganar partidos y la prospectiva nos dice qué partidos tenemos que jugar. Son complementarias. Muchas empresas ya se plantean incorporar la prospectiva, o bien dentro de su departamento de estrategia, o bien creando una unidad diferenciada. Empieza a existir la tendencia de que esta mirada es absolutamente imprescindible.
¿Cómo se crea un departamento de prospectiva estratégica?
Tenemos herramientas y metodologías muy probadas. Entonces realmente la prospectiva, y ahí estaría un poco la clave, está basada como en dos grandes conceptos que son impactos y escenarios.
Hablemos de los impactos.
Impactos sociales-demográficos, medioambientales, tecnológicos, geoestratégicos, macroeconómicos, políticos y legales. La empresa tiene que seleccionar aquellos que sean más relevantes para su modelo de negocio, industria o sector.
Nada fácil.
Un primer trabajo es identificar los impactos y, luego, hay que identificar cuáles son las tendencias y lo que llamamos señales débiles. Y, al final, todo esto nos da diferentes escenarios.
Que es la base de trabajo.
Sí. La idea de la prospectiva estratégica es que nosotros de alguna manera planificamos el escenario más probable, que llamamos el escenario ‘futurible’, pero estamos preparados para cualquier tipo de escenarios, incluso los más negativos.
Futuro y futurible son temas distintos.
Claro, y es muy importante resaltar que, cuando hablamos de prospectiva, bajo ningún concepto pretendemos adivinar el futuro porque es imposible, ni si quiera predecirlo. Pretendemos visualizar los posibles futuros y estar preparados para ellos.
Tenemos que abandonar el valle de las excusas y lamentos e ir al valle de las acciones y oportunidades
Pero no todo el mundo podrá tener y disponer de esa capacidad de análisis predictivo.
Posiblemente tienes razón en que tener un departamento de prospectiva estratégica sólo está al alcance de grandes empresas, pero independientemente del tamaño de la empresa, alguien tiene que dedicar una parte de su tiempo a pensar en el futuro.
¿Entonces?
Otra cosa que estoy proponiendo es la creación de un consejo asesor. Soy consciente de que el concepto ‘consejo asesor’ puede asustar, porque puede parecer algo muy costoso, sólo al alcance solo de empresas muy grandes.
¿Qué pasa con las pymes?
Yo formo parte de algunos consejos asesores de empresas de pymes y el coste es muy asumible. Al final, intento aplicar la regla de Pareto para intentar visualizar el futuro de una organización. Lo que digo es que el 20 por ciento del tiempo que dediquemos hoy a pensar en el futuro se nos va a transformar en el 80 por ciento de los ingresos de mañana.
Es un buen argumento.
No se me ocurre mejor inversión en una empresa que dedicar ese 20 por ciento del tiempo a pensar en el futuro. Soy totalmente consciente que con la situación macroeconómica que tenemos, y la situación de muchísimas empresas, uno tiene tendencia a pensar “bastante tengo con poder gestionar el día a día”.
Cierto.
Pero no va a ser suficiente. En momentos de retos especiales, es cuando necesitamos empresas que sean capaces de afrontar esos retos de una forma especial. Y las empresas van a tener que hacer un doble esfuerzo, porque el gran riesgo que yo veo es que muchas empresas que puedan superar la pandemia desaparezcan después de la pandemia.
Este es el drama.
En este momento hay empresas que se están fortaleciendo y empresas que se están debilitando. Soy consciente de la dificultad, pero a mi, como mínimo me parece absolutamente imprescindible esta doble mirada del corto y medio, y a largo plazo.
Pensemos en positivo. ¿Cómo se prepara un empresario para esta función?
Para crear este área de ‘prospectiva estratégica’, lo primero es concienciar al staff, lo que podría ser el consejo de Administración. o comité de Dirección, sobre lo que representa y que les pueda aportar. Necesitamos primero concienciarlos de todo lo que pueda aportar la ‘prospectiva estratégica’ y del porque es imprescindible.
Y formar a la organización.
Por supuesto, tendremos que formar a alguna persona en las técnicas, pero no es tan complicado. Hay universidades que dan cursos de inteligencia estratégica, o la misma consultora Génesis, que presta este tipo de servicios, como es el acompañamiento y la formación en temas de inteligencia estratégica basándose en la prospectiva.
¿Ves al empresariado latinoamericano, y en especial al boliviano, con ánimos para asumir un nuevo desafío en su gestión?
Conozco muy bien Bolivia y al empresariado. He colaborado con muchas organizaciones y he de decirte que el nivel directivo de Bolivia realmente me parece muy alto. Por lo que no tengo, bajo ningún concepto, la más mínima duda de la capacitación, preparación y compromiso del empresariado y de los directivos de Bolivia.
¿Cuál es su hándicap?
Bolivia ha pasado dificultades. El entorno político ha tenido muchísima incidencia y realmente las empresas bolivianas han vivido en un ecosistema que dificultaba muchísimo su competitividad, aunque no tengo ningún tipo de duda que saldrán adelante.
¿Los entornos no económicos desactivan el crecimiento empresarial?
En muchas ocasiones, no podemos evitar lo que está pasando, pero sí que depende de nosotros el cómo lo gestionamos y cómo nos enfrentamos a lo que está pasando. Al final, una organización se puede retroalimentar en un círculo de pesimismo y negatividad, o en un círculo de optimismo y positividad.
Mentalizarse.
Claro, porque si yo me retroalimentado en el círculo de pesimismo y negatividad, el fracaso lo tengo asegurado. Si yo me retroalimento en un círculo de optimismo y positividad, no tengo garantizado el éxito, pero tengo mucha más posibilidad de tener éxito.
No tengo la más mínima duda de la capacitación, preparación y compromiso del empresariado de Bolivia
El futuro depende de nosotros mismos.
Realmente hay que mirar al futuro porque el futuro se crea, se construye. Y no se trata de hablar del tamaño de una economía. En un mismo entorno, hay empresas que se fortalecen y empresas que se debilitan. Lo que quiero transmitir es que estas herramientas son imprescindibles para enfrentarse con una cierta garantía al futuro, siendo absolutamente consciente de la complejidad del momento.
A veces la falta de apoyo saca lo mejor de cada uno.
Nosotros hemos trabajado las competencias que una empresa debería tener para enfrentarse a los nuevos retos y desafíos. Déjame mencionar tres.
Adelante.
Una competencia imprescindible es la velocidad/rapidez. Otras es la agilidad/flexibilidad. Pero la tercera competencia, que la pandemia también ha puesto en primera línea y había sido una gran olvidada, es la resiliencia. Tal como tú dices, yo creo que el empresariado boliviano, si algo tiene, es resiliencia.
Lo cual es un valor añadido fundamental.
Realmente está tocando tomar decisiones y gestionar en un entorno de máxima incertidumbre, no sólo por la pandemia, sino por la situación política, y otros entornos. Pero olvidemos esto ahora y tengamos claro que tenemos que abandonar el valle de las excusas y lamentos e ir al valle de las acciones y oportunidades.
¿Te atreverías a dibujar escenarios para Bolivia?
No me atrevería, pero te voy a plantear una reflexión. Repito, yo no tengo ningún tipo de duda de que el empresariado boliviano está más que preparado y más que comprometido con su país. Y el ‘proyecto país’ lo van a tirar adelante a pesar de las dificultades.
Es decir, no tienes ningún tipo de duda.
No, pero te voy a hacer otra reflexión muy distinta. Cuando un país tiene tanta dependencia de recursos naturales como pueden ser materias primas, o el gas, petróleo, etc., su economía está permanentemente en riesgo.
¿Por qué?
Porque el precio de las materias primas y de los hidrocarburos son extremadamente volátiles y depende de la economía de otros países. Entonces, el tener una economía en la que sus principales variables son volátiles, la economía-país está en riesgo de fluctuación constante.
¿Cómo puede disminuir este riesgo?
Yo creo que un país debería ser capaz de identificar en qué tipo de industrias y sectores quiere ser competitivo e intentar tener un plan estratégico de país que apueste por estos sectores. Deberíamos pensar en cómo crear ecosistemas de más valor añadido. Además, en estos sectores no se puede hablar de empleo de alta calidad.
El reto pasa también por formar a los jóvenes en empleos de calidad, tener una estrategia de país y un poco de suerte para que los mercados internacionales no te fastidien…
Claro, es que esto es así. Gran parte de las industrias del mundo en este momento están semiparalizadas por la falta de semiconductores; fabricantes de autos, empresas como Apple, Lenovo, Sony, etc. Entonces te das cuenta de que hemos creado una economía, en general, extremadamente vulnerable. Como país, deberíamos saber cómo apostar para que nuestras industrias no fueran tan vulnerables de forma cíclica y que crearan empleo de calidad.
Hablas de geoeconomía y geoestrategia. Viendo lo que está ocurriendo en América Latina, ¿nuestras alianzas no han sido lo que debían ser, o falta profesionalización en la gestión económica de los países?
Es la suma de varias cosas y posiblemente las que tú hayas dicho estarían en esa suma. El tener una buena estrategia de alianzas es imprescindible. Es imprescindible por la complejidad en la que nos movemos. A mí algo que me preocupa es la inestabilidad que en este momento se está produciendo en toda la región.
Entramos en la geopolítica.
Tenemos que ver cómo han ido las elecciones en Bolivia o Perú, o la situación que está viviendo Colombia, por no mencionar a Venezuela. La situación que vive Chile, que nos parecía, un ‘oasis’ económico, y Argentina…
¿Casualidad?
No quiero pensar en teorías de la conspiración, pero yo no sé si existe una estrategia de cierta desestabilización… pues no sé si es casualidad o causalidad, pero sí que es cierto que hoy la economía está absolutamente interconectada. Y también es cierto que hay un gap enorme entre el primer nivel directivo y el resto de la organización.
Esto dificulta la gestión e identificación del talento.
Es uno de los aspectos importantes a mejorar en las organizaciones, porque al final el talento de una organización es su nivel de mediocridad. Cuando yo hablo de mediocridad suele tener connotaciones muy negativas, pero la palabra mediocridad viene de media. Y una organización va a la velocidad que va su nivel de mediocridad.
Subirles listón de las exigencias, conocimiento y capacitación.
Un esfuerzo muy importante que tienen que hacer las empresas de Bolivia es subir el nivel de los mandos intermedios. Porque repito que el primer nivel directivo suele estar extraordinariamente bien preparado.
Me da la sensación de que si algo vivimos es una estrategia de desorientación. Estados Unidos ha perdido el liderazgo del mundo. Europa ha vivido la pandemia y lo que ha provocado es un desajuste en su propia conciencia europea. Por no hablar de Rusia, o la India y, cómo no, China… ¿Qué hacemos para que la desorientación se convierta en una orientación?
Has hecho una introducción muy interesante en el sentido de que vamos a ver que al final bastante de las cosas que van ocurriendo en el mundo a nivel macro geoestratégico se van repitiendo. Hemos pasado de un mundo bipolar, liderado por Estados Unidos y la Unión Soviética, a otro multipolar.
Cambio de ‘mundos’.
Asistimos al crecimiento imparable de China. Es un momento realmente muy interesante. Podríamos hablar de tres grandes potencias. A nivel económico, serían: Estados Unidos, Europa y China. Europa todavía. Y nos encontramos a nivel geoestratégico con tres grandes potencias: Estados Unidos, China y Rusia.
Europa aparece desorientada.
A Europa la llamamos el vagabundo estratégico. Ha perdido todo protagonismo en el mundo y ahora aparecen actores regionales como es Turquía o Irán. Y vemos como gran parte de las inversiones en América Latina las están realizando empresas chinas, como en África.
¿Y esto es bueno?
Mi opinión es que China no es el mejor socio del mundo; porque a China fundamentalmente lo que le interesa es asegurarse todo el tema de materias primas, hidrocarburos, terrenos para cultivar, etc. Pero generalmente la estrategia de China es desarrollar muy poco en los países que invierte.
¿Buscamos otro modelo?
No digo que China no pueda aportar cosas, ni mucho menos. Pero yo creo que deberíamos buscar países que pudieran ser partners más confiables y que realmente desarrollaran la economía de Bolivia. Porque China generalmente no tiene demasiado interés en desarrollar la economía de los países en los que está.
Es lo que hay.
Para Biden, Latinoamérica tampoco no es su principal preocupación ni prioridad. Creo que el riesgo es que volvamos a estar bastante olvidados. En general, toda la región. Porque también tenemos que ser conscientes de que hay ciertas materias primas que van a perder su utilidad, aunque ahora están en máximos.
O porque se acaban, o porque aparecen alternativas.
Ciertas materias primas van a ser sustituidas por otro tipo de materiales. En el caso del petróleo, por ejemplo, estamos empezando a vivir el inicio de su decadencia definitiva. Una economía basada exclusivamente en el petróleo es una economía de altísimo riesgo.
¿Consideras que Bolivia debería hacer su propio análisis de dónde invertir y en qué invertir para anticiparse a su futuro?
Cuando he hablado de los impactos de la prospectiva, algunos impactos eran los tecnológicos. La tecnología está cambiando el mundo y va a cambiar radicalmente en el 2030. La tecnología nos va a transformar a nosotros. La inteligencia artificial va a ser más importante para la humanidad que en su momento pudo ser el fuego y la electricidad.
A veces es difícil tomar conciencia ante la propia realidad en qué vivimos.
La inteligencia artificial nos va a cambiar a nosotros como especie. Esto significa de que hoy cualquier empresa, cualquier organización, cualquier país debería tener una estrategia tecnológica. Volviendo a China, tiene una estrategia tecnológica hasta el 2045 en ocho tecnologías. Quiere ser líder mundial en computación cuántica, inteligencia artificial…
Regreso a la estrategia país.
Sí, claro, deberíamos tener una estrategia tecnológica y empresarial. Muchas empresas están en proceso de transformación digital, pero las empresas no acaban de entender, en muchas ocasiones, que una cosa es digitalizar el modelo de negocio de hoy y la otra son modelos de negocio digitales. Hay modelos de negocio absolutamente apalancados en tecnología.
Hay que empezar a trabajar. La base, la formación, la generación de talento.
Permíteme dos reflexiones complementarias a lo que tú has dicho. ¿Cómo podríamos crear un ecosistema atractivo? ¿Qué hacemos para que de alguna manera el talento de dentro no se vaya? Y, después, ¿cómo podemos atraer talento?, ¿cómo podemos crear ecosistemas que sean capaces de atraer este talento?
Estas preguntas también hay que formularlas a esta cúpula empresarial de alto nivel.
Sí, esto es un mensaje para los empresarios. Tienen que mirar más allá de su empresa. Tienen que mirar fuera de su sector y de su industria.
Predecir, prospectiva, disrumpir en sus formas de pensar y trabajar.
Claro. Cuando yo trabajo con empresas, al máximo ejecutivo le hago una pregunta: “¿Tu empresa puede cambiar lo que está pasando en el mundo?”. La respuesta es no: La siguiente pregunta es: “Lo que está pasando en el mundo ¿puede cambiar tu empresa?”.
Y la respuesta es sí, evidentemente.
¿Esto qué significa? Que los empresarios, los directivos, deberían dedicar una parte de su tiempo a mirar lo que está ocurriendo fuera, porque si siempre están dentro de las cuatro paredes o no van a cambiar., o van a cambiar muy pocas cosas.
La Alianza del Seguro que ha nacido en América Latina, ¿sería un ejemplo para concienciar a las empresas que para cambiar las cosas deben aliarse y además alinearse con los objetivos de la Agenda 2030 que ha marcado l ONU?
A veces digo que tenemos que ‘coopetir’, que es cooperar para competir. Esto significa que lo que tenemos que desarrollar también en los ecosistemas empresariales es el cooperar. Podemos cooperar incluso hasta nuestro con nuestros competidores; excepto en aquello que es nuestro valor diferencial. Cuando hablamos de cooperar estamos hablando de alguna manera de alianzas, incluso de alianzas con propios competidores.
Así nace la Alianza del Seguro.
Con la Alianza del Seguro, y tú comentabas también el mandato de la ONU; estamos hablando todos de la Agenda 2030. Estamos hablando de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, los ODS. Al final, yo creo que como sociedad nos estamos enfrentando a unos retos enormes, mayúsculos, que pasan por la involucración, el compromiso y la cooperación de todos los actores económicos, políticos y sociales.
Así rompemos las cadenas del pasado.
La Alianza del Seguro me parece una iniciativa absolutamente imprescindible. ¿Por qué? Porque si hablamos específicamente del seguro, vemos que el seguro forma parte de diferentes ecosistemas.
Casi todos.
Puede formar parte del ecosistema llamado automoción. Ahora llamamos de movilidad. Forma parte de todo el ecosistema que tiene que ver con la salud. Forma parte del ecosistema, cada vez más importante de los ciberriesgos… pero fundamentalmente. lo que podríamos decir es que la industria aseguradora es un garante de la salud. Tenemos que conseguir que las empresas lo consideren absolutamente estratégico.
Porque es un garante del futuro de la humanidad.
